2008年北京奥运会，联想作为官方赞助商登上世界舞台，从收购IBM个人计算机业务到今天逐渐成形的全球化布局，被称为少帅的杨元庆带领着联想正逐渐走出沼泽之地，跃进全球化的海洋，在汹涌的波涛中迅速成长为世界级的鲸鱼。

　　那些有机会去直接书写历史的人，都是坚韧、毅力、聪明与机遇的结合体。然而，过去的成功并不意味着今后道路的坦畅，恰恰相反，当他攀越更高的山峰时，往往是一条无径可循的苍茫之路。
　　杨元庆，这个年仅44岁的中国IT巨擘—联想集团董事局主席，在为联想服务的20年间，经历了一个技术大变革的时代环境，一个科技兴国与全球化浪潮并行的历史风向。然而，更加重要的是，他用自己的业绩、人品和战功，赢得了联想缔造者柳传志的信任。2004年12月8日，当柳传志将联想集团董事长的权杖交给这个年轻人时，属于杨元庆的时代开始了。
　　几乎与此同时，联想集团宣布收购IBM PC业务，2005年5月两家宣布合并。杨元庆操刀上演了一场震惊整个IT业界的商业兼并案。在这起被人称之为“蛇吞象”的并购案中，只有20年历史，年收入仅30亿美元规模的联想，一举以总计17.5亿美元并购世界PC的鼻祖IBM的PC业务。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商，跻身于世界500强的阵营。
　　作为坚持并策动这场石破天惊并购案的主角，杨元庆至此完整地从柳传志手中接过联想，并由此成为中国PC行业的领军人物，世界IT界的风云焦点。

　　惠普模式与沼泽规则
　　杨元庆在柳传志心中取得不可动摇的地位并非偶然。当年在国产PC销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战的时候，是杨元庆这个销售奇才使得联想的销售持续增长，扭转颓势，而这也引起了柳传志对他的关注。
　　而在销售惠普绘图仪的过程中，杨元庆学会了除零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。其特点是有专门的销售渠道、有特定的顾客群、稳定的代理商和相对固定的销售渠道所组成的庞大销售网络。不久，杨元庆就领悟到，惠普正是靠这种模式组建起遍布全球的销售网络，从而以最少的人力占据了最大的市场。而当时的杨元庆并没有意识到，这种销售模式将成为他在联想的整个事业之基。
　　杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为师。1994年，联想推出“联想”牌电脑，杨元庆第一个动作就是复制“惠普模式”—从直销转变为代理。正如有人所说，回过头来看杨元庆的成功之路，主要在于销售。
　　柳传志有个著名的“沼泽地”理论，他把中国企业与国外企业的竞争比做龟兔赛跑：“乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一是向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定战略就是以此出发的。”
　　回顾杨元庆在联想所走过的道路，也处处彰显着他在沼泽地中善于奔跑的本领。杨元庆的个人擢升之路，正是带领联想迅速在中国称霸的道路。然而，随着中国加入WTO以及市场竞争的空前激烈，在失去沼泽地优势之后，国内市场占有率已达到三成的联想，无可避免地触摸到发展的天花板。